銀行業整併的話題又引起巿場的討論，其中被提到的是公股（政府持股超過50%）或泛公股（政府控有董事席位超過一半）銀行間的合併。台灣的銀行業整併，經歷過二次金改的爭議衝擊後，並不容易推動，因而金融界有上述建議或有其出發點。這些合併案的訴求是「比較容易合併」、「合併後規模可以擴大」。合併案需要達成綜效才有用處，若無細膩規劃與執行，合併案只會徒增組織整合與協調成本，甚至折騰原有的競爭力。
公股或泛公股銀行之間合併，的確可以產生規模大型的銀行，例如：政府持股100%的台灣銀行與土地銀行合併，以2012年底而言，資產可達6.5兆元，占本國銀行資產總額的17.4%；合併後的銀行在亞洲銀行業資產規模的排行可從38名（原台灣銀行的排名），晉陞到25名左右。又如第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併，以2012年底而言，資產可達5.72兆元，占本國銀行資產總額的15.4%；合併後的銀行在亞洲銀行業資產規模的排行可從71名（原第一銀行的排名），晉陞到28名左右。
然而上述合併案會帶來重要有待解釋的議題：首先是要告訴大家「為何而併」？預計合併綜效來自何處？如何達成與達成可行性有多少？當公股銀行之業務相似、營業區域相似，合併綜效必需有大刀闊斧之決心，若要採行上述的建議，主其事者要有周延的準備。而台灣銀行與土地銀行的合併，在五、六年前就被設定，但後來又決定不執行，目前舊案被重提必須解決之前不執行的疑慮。
其次是如何管理合併產生的成本？台灣銀行與土銀合併後，分行數變成312家。而第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併後，分行數達556家。這些分行之營業區域重複甚多，在都會區甚有櫛比鱗次之感，合併後分行如何整合？不整合對合併案有何意義？一旦分行要整合，人員如何有效運用將考驗主其事的智慧，亦有可能產生很高之組織協調與整合成本。同時，各銀行系統不一、客戶數又眾多，如何整合顧客資源系統，提昇經營績效，則亦需投入重大成本與專業規劃。
另外，本次傳出的第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併案，勢必涉及金控公司的合併，其牽涉範圍較大亦需事前規劃。而且後二家有大型民股存在，甚或有控制權，在控制溢酬的驅使之下，屆時爭議會很大，對股巿衝擊亦非常態，此又衍生許多合併的社會成本。
昨日公股銀行間合併建議的傳聞經報導出來後，金融股漲幅遠超過大盤，然而此種建議實現的可行性、綜效如何達成皆有討論的空間，未來勢必又是股價波動的來源，在此呼籲投資人冷靜看待此一資訊。
台灣過去曾有許多銀行整併的案例，使得台灣的銀行家數從2000年的53家，縮減至2008年的37家，然後維持至今。比較亞洲300大銀行，台灣的銀行業規模不大，獲利也相對較低，台灣的銀行業普遍資產報酬率（ROA）小於1%，近兩年獲利成長，股東權益報酬率（ROE）也不過在10%附近，國際上具競爭力的銀行，則是ROA大於1%，ROE在15%水準之上，所以國銀一定要向外發展。近幾年國銀國際金融業務分行（OBU）加海外分行的收益比重來到三成左右，也顯示國銀走出去是必要的。因此筆者支持有詳細規劃、能夠提昇競爭力與協助國銀走出去的併購案。
（作者是國立交通大學財務金融研究所教授）
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